Случалось ли вам оценивать риски? Те, что сопутствуют управленческим решениям. Особенно, если от них зависит судьба компании.

Однажды мне довелось быть причастной к подобной ситуации. Фирма была солидная. Руководители опытные – из тех, кто науку побеждать освоили хорошо.

Изначальный запрос звучал так: «Оценить целесообразность переноса производственной площадки из одного города в другой». Перед встречей я несколько дней прокручивала его в голове — готовилась. Вопрос понятен, вот только для ответа следовало бы копнуть немного глубже – выяснять, а почему, собственно, решили переносить площадку? Что не устраивает в текущей локации? Понятно ведь, что переезд – это решение какой-то серьезной проблемы. Иначе зачем было бы принимать столь затратные действия?

Встретились. Обсудили проблему. Подумали над тем, как ее можно решить. И вот после полуторачасовых переговоров выясняю — у людей уже созрело твердое убеждение в том, что площадку нужно переносить. И сформировано оно еще до нашей встречи. И что «все это они уже проходили» и «ничего нового придумать нельзя». Хорошо — говорю, — тогда давайте оценим ваше решение на предмет рисков. И задаю им четыре вопроса.

Начинаю с простого: «Скажите, пожалуйста, что произойдет в НАИЛУЧШЕМ случае, если ВЫ ПЕРЕНЕСЕТЕ ПЛОЩАДКУ?». На этом этапе, конечно же, был озвучен ряд значимых аргументов. Все они «говорили» о предполагаемых выгодах – решение-то наполовину принято.

«Хорошо, — говорю. — А что произойдет в НАИХУДШЕМ случае, если ВЫ ПЕРЕЕДЕТЕ?». Тут мои оппоненты серьезно задумались, а я поняла, что с этой стороны к вопросу не подходили.

Задаю третий вопрос: «А что произойдет в НАИЛУЧШЕМ случае, если ВЫ ОСТАНЕТЕСЬ?»

«Нам удастся найти приемлемое решение», —негромко отвечает один из участников.

«Отлично», — говорю. «А что произойдет в НАИХУДШЕМ случае, если ВЫ ОСТАНЕТЕСЬ?».  А вот тут уже задумались абсолютно все. Ведь проработка решения всего лишь по четырем вопросам показала, что оно не так уж и выигрышно. А казавшийся изначально хорошим вариант, может привести к серьезным потерям.

К чему это я? А к тому, что при оценке рисков мы часто склонны искать данные, соответствующие нашим текущим убеждениям. При этом решение мы оцениваем с точки зрения либо только выгод, либо только потерь. В зависимости от позиции, которую мы заняли. Учитываете это когнитивное искажение и старайтесь не формировать убеждений до всесторонней оценки ситуации. Особенно, если ставки высоки.

© Анна Акимова 2021 год